前言
常用的一些討論工具嚴格來說初始用於相對清晰的因果關係，然而通常公共議題是系統性、非線性問題，此時有兩種因應方向——聚焦問題或通盤檢視。此二種方向並非全然互斥，但仍會影響後續工具操作與資源排序。若要細論之，自是值得深掘。
聚焦問題這個策略的邏輯是當侷限至小區段範圍，在該問題上就類於線性因果關係，讓問題—解方相對清晰，但使用這個方法自然需要顧忌不同問題間的交互作用才能避免不良效應；通盤檢視是從整個系統看不同因素間的關聯，但能否真的了解整個系統以及系統間的關係，其實是一大挑戰。兩者不必然互斥，我們能夠先以系統檢視整體狀態，並找出其中可突破之處，將行動分為短、中、長程，針對關鍵點以快速而直接對應的策略因應，並同時以長程計畫深耕制度與組織轉型，並以中程計畫因應轉型過程中的培力與衝擊。
在這篇文章中，我試圖基於設計思考的框架，並參考敏捷精神，為公共議題發展一個調整版的框架概括不同方式；其中的細節與工具當然才是關鍵所在，但這個框架或許也能為大家提供一些靈感。
我將這個框架取名為SIDE-A，也可稱作A面，過去的專輯曾經因為載體特性而區分為A Side和B Side，其中A面通常都是主打曲，不過框架命名與這個典故無關，沒有任何隱喻，單純認為這樣好記，合先敘明。
這個框架在熟悉的「階段」外，有一個透鏡在上，並有多股螺旋包裹於外，接下來我將分段說明。
共好透鏡
為什麼用「透鏡」？透鏡包含兩個層面。一個是在這個框架中希望透過怎麼樣的觀點與視角來完成設計；另一方面也是提醒問題的樣貌與姐方均會隨著觀察者的角色、認知以及處境有所差異，應思考在評估時，我們是否也默默透過了另一個隱性透鏡來觀看脈絡。
所以為什麼要有一個共好透鏡？因為希望在設計時是有意識地轉換透鏡切入。
使用共好而不是共善其實是因為想到「工合」（Gong ho）這個音近的詞語。「工合」這個詞語在原本的語境中要表達的是致力同一理念，奉獻一己之力，全體同心協力，但在後來實務運用上表示過度起勁、過分熱心的狀態，尤其在參戰、戰鬥方面。我們既要追求共善，但又應避免「過度」所形成的危害，且在我的主觀感受上，「善」似乎更「完美」一些，那當然是一個更好的願景，但能做到「好」恐怕也已不易。
這個透鏡是一個願景與核心價值，但只是表達決策標準以共益性、包容性、可調適性為核心指標以及凝視脈絡時的精神與注意事項，然而當要落實到設計當中，就需要再更具體的內容。
設計宣言
如果「共好」是一個長久願景，那有什麼宣言能回應這個願景呢？我一樣仿效敏捷宣言表達一個傾向與偏好但不否定另一部分的重要性，寫出一段「設計宣言」：
我們透過實踐與實證，探索更有價值的設計方式，由此更重視：
轉化系統與結構，而不只是創造吸引人的體驗
引導行動的資訊，而不只是蒐集巨量資料
當責與兼容，而非單純的效率
有意識審慎迭代，而非盲目堅持原始構想與變革
也就是說雖然右測項目有其價值與意義，我們更重視左側項目
當然我們一樣可以仿效敏捷在宣言外列出一些具體的原則，但我認為原則也是需要「設計」的一部分，讓大家腦力激盪似乎會更有趣，不過我仍列了一個版本作為參考：
- 設計不僅塑造體驗，更應重塑制度、關係與結構
- 資料的價值不在於數量，而在其促進有意義行動的能力
- 持續自問：誰從我們的設計中受益？誰被排除在外？
- 評估我們的工作是否挑戰或強化現有的不平等
- 優先考量最脆弱群體可能承受的風險與代價
- 迭代過程中權衡社會承受能力，將防護措施與緩衝機制納入設計
- 迭代的同時，確保每次修正都促進更大的包容與公平性
- 透明分享過程與經驗，避免重蹈覆轍
多股螺旋
在設計的每個階段都涵蓋制度層面、個體行為、資料維度、社群等多維面向，整個框架雖然在操作上以五大節點（階段）為主，但仍需意識到這是不同力量互相平衡與合作，層層循環疊加延展而生。
階段
在這裡的「階段」並不是非常僵硬的定義，而是發散與收斂過程中的重要節點。其實這五個階段的本質就是回應：系統理解、協作創新、行動調適。
感知脈絡 Sensing
打開視角，進入脈絡。
感知脈絡是非常重要的節點，是擁有覺察後的觀察總結，在此並不局限於一手或二手資料，泛指對社會與議題所處情境的系統性理解及資料收集。這是一個從點而面的過程——從一個事件或一個主題出發，既廣泛探索，也持續深化挖掘，試圖透過多元的視角與方式「觀看」議題，敢吃問題所處的社會脈絡與人際網絡。
在這個階段有個很重要的概念：觀察並不等於評斷。儘管在前面我們有提及「透鏡」，但在此階段仍鼓勵先忠實陳述觀察，以避免過多濾鏡影響對問題脈絡的完整理解。我們仍能從不同角度理解議題對誰造成什麼樣的感受或限制，但不在此下定論。
無論是敘事訪談、田野筆記、利害關係人盤點、情境地圖、環境掃描、描述性統計等，都是初步觀察的工具。
深度詮釋 Interpreting
深入因果，揭示結構。
深度詮釋也就是將收集到的資訊進行統整及詮釋，轉化為可驗證的假設、可操作的問題定義與系統性的洞察，以進一步確立問題本質。在前一階段我們探討的是現狀的樣態，但若馬上就此做回應，有可能只解決到表面徵召，而忽略結構性問題與機制。可以說，深入挖掘根因、探索模式機制就是本階段的關鍵。
系統思考常用到的因果環路圖、社會網絡分析又或者設計思考中一些基於人物誌出發的相關模型都是好用的工具，但工具絕非只有這些，其中最簡單的「5個為什麼」是我認為剛開始探索時可以先嘗試的。
創意發散 Designing
激發想像，建立解方原型。
針對問題核心發想多元的可能解決方案，在這個步驟中關鍵在於創新、共創以及初步測試可行性，在這裡並不要求要立刻完整定義是否可行，而是先對每個方案的代價與成本有初步認知。在創意發散的階段的重點其實是在產製尚未存在但有潛力的行動想像，讓多方參與者有發聲跟塑形空間。
如何核心問題或問題定義開始進入發想？以HMW轉化問題會是一個不錯的起手式。另外也提到在此階段鼓勵多方參與者一起發聲，因此共創工作坊是重要的媒介。至於發想本身的技法就非常多元，在此也不特意列舉。
實驗驗證 Experimenting
原型實作，持續修正
實驗驗證的重點就是要釐清重要價值，並聚焦可行、可測、可共創的設計實驗模組，快速驗證方案假設，接收回饋並調整設計邏輯，以最小可行方案著手測試；也就是說將前面的創意轉化為可操作的原型，進行小規模試驗，並且透過使用者的回饋快速修正與調整。
必須釐清的是，在實驗階段，並不只是執行，更重要的是要有接受回饋並且調整因應的機制，且這個「回饋」不一定是刻意製造的場域，也有可能是從真實行為轉化、驗證與學習。
這樣的「小規模測試場域」說來簡單，最困難的在於公共議題要怎麼承擔快速迭代過程中的失敗後果？結合設計衝刺的模擬式的活動是一種可能，社群開放民眾贊助專案是一種可能，在政府政策中也常由研究案、沙盒的機制因應，然而如何推論與檢視這些特殊情境的特殊前提與假設，是執行的團隊需要釐清與思索，才能獲得正確的修正方向。此外，調整的機制也意味著定期檢視與修復，這也同時在檢視組織的適應性，是否有快速回應調整的機制與功能？在公共議題上涉及政策，就需思索方案的規模是否涉及立法議題，政府需依法行政，也就是方案仍需處理合法化的議題，而不只是「有用」就好，所以最小可行方案也包含需評估在執行範圍內是否需額外的授權。
那到底如何測試與接受回饋？在使用者體驗有不少研究與測試的方案可以參考，結合資料分析的技術並建立合理指標以追蹤與觀察，也是重要的「真實行為」依據。
行動擴展 Amplifying
擴大效益，進入系統
如果方案有效那就要來評估可否擴大效益，進一步整合政策、社群與資源，擴大範圍，形成制度層次的回應機制與永續架構，或者與社群合作進行更廣泛的倡議，讓設計解方有系統性的影響。
在這個階段的重點在於評估規模化後，在小規模沙盒中的假設是否還存在，這也考驗了當時的設計有多「真空」。實驗性的計畫在人口學組成、社會經濟環境等面向上或許與整體母數有別，另外規模化所需的人力物力成本或將提升，是否還可達成永續，這也是在擴展的過程中的挑戰。另外，若要長時間引入，也需評估合法化或組織轉型、制度調適的問題。
補充
限制
會發現這個框架寫得很「概略」，因為需要運用在不同的情境，我也未詳加說明具體在每個階段可運用的工具。如果我們要扎實完成每個階段，不可能在一天的活動中完全完成這些步驟，但可以在一天的活動中讓大家初步體驗有這樣的框架其意義為何，當然也鼓勵參與者可以發展出屬於自己的一套方法。因此，具體的一些定義與操作方式將會在應用模組中進行分享，在本文中就不多言。
進一步的運用
這篇文章的目的是簡要介紹SIDE-A框架，此外我也有發展三個應用模組：
- 引導問題清單
- 工作坊活動模組：閃電體驗果凍、快閃工作坊、行動設計bootcamp、完全行動系列
- 政策評估工具
後續有機會的話再「解壓縮」這三個模組進行分享。
在AI時代，公共議題能否加入AI工具呢？後續也將撰文分享我的建議與看法。