這篇說得並不是太有結構，但發現該發文一下，表示有倖存於忙碌行程中，就是一篇沒有精煉整理的雜談。
在交流的時候，常常遇到一個問題：敏捷開發的團隊遇到瀑布式管理的客戶，甚至是學校、政府等更多規則的單位要怎麼辦？（看來開發者終究會碰到此類甲方呢，無論人在哪個國度也都共同害怕遇到這些單位）
這個問題常出現在我們的coaching session，也就表示並非在臺灣才有這個問題，多數情況下政府及學校單位多半採用成熟穩定的瀑布管理。
瀑布式管理正因流程嚴謹明確，層層交付，驗證工具相較明確，也因此求穩、希望不出錯的單位自然採用這樣的框架（而且它很經典）。
正因這樣的流程相較難迅速回應需求，「滾動式修正」這樣在敏捷管理中習以為常的概念，在缺乏因應的概念及措施下引入（如：概念調整、能當責的心理安全感及加強協作的支持系統及環境），容易出現一些可怕的事情，不好的經驗也常會刻下不良印象而讓這些實驗之門難再被開啟。
難道瀑布式或彈性就錯了嗎？當然不是。
雖然作為敏捷使用者並提倡敏捷管理，但其實作為PO我們必須保持學習能力，更新並融會貫通各式各樣的工具，沒有一個工具是一體適用，都需要根據每次的狀況客製化。敏捷雖然有各種規模化的框架，如：SAFe、LeSS、Scrum @ Scale等，但共同點出規模化後，維持跨職能團隊的溝通與動能仍然是需要進階方法與技巧去維持；而瀑布式的框架如果能結合敏捷性（agility），未嘗就「動」不了——實際上這些組織思維與解綁的嘗試也正在合法化範疇中發生於政府單位。
更核心的關鍵在於我們是否能允許這樣的調整發生，在什麼情況下又需要停損。
日前被邀約參與百億海外圓夢基金的討論，可惜活動全數自己先前的安排撞期，未能出席一起腦力激盪並了解大家的想法。實際上近年來，公部門各式各樣大大小小的嘗試時有之，然而有趣的點子跟大膽的實驗背後，也考驗人民是否能提供讓相關單位足以當責的心理安全感，以及其與管考機制的平衡——若未能處理這樣的問題，也容易形成較敢於嘗試與改變的公務人員因為有著被過度解讀的風險，終而趨向保守。長期來看，這除了讓公務機關容易變成一灘死水，也是在磨耗人才們的才能及成長空間。
之於我而言，政務官以及外部委員很像是負責前進部署（Forward Deployed，其實不知道標準翻譯為何）的工程師，一套在其他地方或者有好的價值的產品要引入時，陪同政府把這些框架正常引入成為新產品，可以長期運作，而成效仍在於雙方的協作性以及事務官們本身被授權以及改變的狀態。
面對瀑布式管理的客戶們，我一般以VUCA及VUCA 2.0來跟團隊以及對方溝通——
- 現況是VUCA：波動（Volatility）、不確定性（Uncertainty）、複雜性（Complexity）、模糊性（Ambiguity）
- 回應是VUCA 2.0：願景（Vision）、溝通理解（Understanding）、勇氣（Courage）、適應（Adaptability）
這些看似虛無縹緲，但其實是在提醒大家，任何好玩或不好玩的事，我們都需要找到那個目的地以及錨，路線或許會調整，但整體而言總要有方向、能穩定面對改變，但人們有多少耐心真正從紮實的對話、對齊、確立目標開始？
在教練過程中，我們會發現導入敏捷最大的難題在於大家誤以為敏捷=超快，所以導入兩個月、一季就應該有成果，好像說改變就能改變，大家不需要理解、學習與適應。於是看似有個敏捷樣，實則淪為以MVP為名缺乏實用性的產品以及有了立會跟回顧，但完全不是在細化而是一起浪費時間。
回到我們現實在發生的有趣政策們，除了怎麼用之外，我們社會也需要對於現今VUCA時代從政府到民間應有怎麼樣的思維及因應有更進一步的想像和討論。