本文的精選照片由ChatGPT 4o生成
前言
在探討AI引入工作時，多把焦點放在提升生產力，也就是更技術面上的模型效能或介接方式，但對於跨職能團隊的經驗而言，很能夠理解流程的設計與評估是多麽重要，因此在一開始反而想先從「溝通」這個我們常聽到卻未必是想到AI與工作的關聯時會首先提及的面向。
技術的更新與引入必然帶來或大或小的調整甚或轉型，而轉型並不是隨著一聲令下就能改變的樣態與行為，而是設計價值、思維與制度的變化，核心的問題都在於目標——為什麼要使用這樣的工具與制度？期待達成的效益為何？因此AI納入團隊中必然與技術有關，但卻也必須釐清更核心的目標與預期效益，工作流程與模式的調整，應是對應這樣的目標與效益，評估後才調整。
溝通可能怎麼改變
改變的是流程而非產能
一個很容易想到的點是透過AI，過往「隔行如隔山」，隔著山向另一頭的人艱困遙呼的困境獲得改善，以現在AI的生成能力，雖然產製的內容未必無懈可擊，但對於「入門」仍有所助益，合理使用、了解怎麼選擇適合工具的話，AI也能作為協助學習的工具。
讓AI列出「思考」步驟，也能降低使用者「拆解」新領域任務的學習門檻，協助使用者快速入門，掌握跨領域溝通的重要技術名詞與概念。
當然，當對於要說什麼的概念越模糊，越需要和AI來回幾遍以釐清目標、需求，對於有動機的使用者而言，這個過程也有助於協助思考與建立「把話說清楚」的習慣，並明白這並非只是口條與詞彙量的展示，更在於訓練從最初的起點開始提供若干項解方。現在的團隊可以運用AI，以自然語言縮短跨域過通的語義距離，降低溝通門檻，在與AI來回的過程中也可以了解未來怎麼跟相關領域的專業者溝通（比如：或許我們能嘗試用更豐富、更精準的用詞來表達，而不是「左邊一點」、「字大一點」這類的方式來與設計者討論）。
然而與AI往復的過程也呈現溝通流程的改變，我們似乎多了人—AI這樣的溝通節點，如果對於AI的掌握更純熟，當然也還涉及機器間的調動，在此我們暫且不提。節點的增加意味著路徑或精細度的改變，也因而我並不認為導入AI後只是「加速」、「增加生產力」，若是為了這個目的在組織導入AI工具，我認為跟貿然決定導入敏捷，誤以為能夠獲得立即交付效率與產值提升一樣危險。
在此想要分享一個我對這個應用AI的觀點：
導入AI是流程甚或價值的再設計，而非單純的加速，效率或生產力的提升是其附加價值。
也因此，組織導入AI時其實是要回應到組織的目標、需求與對於組織資源的認識，才知道是否需要導入AI工具，又應該導入怎麼樣的AI工具，並評估會帶來的影響及應對措施。
從增加節點的角度可能可以理解為何認為導入工具其實是流程再設計的一環，若我們轉換以技術稜鏡觀之，則又可聚焦於工具的各式功能可以如何形塑團隊在空間與時間應用的改變，而這些其實也正呼應了我們如何定義團隊的創造力，我們認為團隊的知識及能力的價值是什麼，當我們逐步釐清與拆解，會發現不同的模組與迴圈，於是可以檢視，要達到一些目標與成果，過去或許最直觀的方式是這樣分工合作，但有沒有其他的方法呢？
以許多人相較有感的會議為例，過往從冗長甚至可能失焦的會議中提取行動步驟與價值排序可能很困難，這也激發了我們對於流程、引導者重要性的關注與再設計，運用AI工具固然可以快速達成筆記、摘要、提取行動步驟等會議紀錄的功能，但若只停留於此則忽略了團隊成員在冗長會議中的體驗與社交，以及「為什麼會開無聊的會議」的問題。另外，也需思索原先的流程設計或要求背後的期待與價值是什麼。
當我們在談昨天做什麼、今天要做什麼的時候，只是單純的想要知道彼此的進度與困難嗎？如果是的話那麼我們當然可以啟用一個自動化的機制。然而是否有些潛在的目標被忽略了呢？如果組織認為時間是重要的資源與資產，那麼我們就需要區分哪些時間是必須花，哪些環節的時間需要再精煉一番——會議讓人感覺「謀財害命」只是因為沒有產出與結論嗎？有時候確實如此，但有時還有更上位的問題，就是大家根本不知道自己在那個場景的意義是什麼。有時當凝聚目標與對齊諸多期待的時候，我們確實需要時間、需要腦力激盪，比起自動化所有的會議記錄，關鍵在於我們要先區分會議的類別與意義，再來思索對應的流程和工具。
從管理階層的角度，仍然需要思考方案的成本效益，這也是為什麼提及要先搞清楚現在有什麼問題、我們要解決什麼問題，再來討論解決方案（工具），而不是反過來不管不問導入工具。這樣的思考也需要更宏觀檢視，比如讓AI潤飾員工的信件與簡報，雖然未必是「必須」，但確實能讓團隊共聚焦在內容與創造而非行政，又或者可以提升過往團隊相較薄弱之處，與其讓員工自行以線上帳號進行，考慮資訊安全以及業務的保密等因素，不如全面導入並且引導員工使用。
溝通門檻重塑的意義
談到導入AI可能有助於溝通的品質提升或降低跨域溝通門檻，前者好理解，但後者有什麼意義？
我個人認為這個意義並不是為了模糊專業與業餘的邊界（儘管可能會產生這樣的現象），而是萃取與釐清我們認為創造的核心價值在哪，也就是真正去影響生產力的不只是工具所形成的加速與規模化，更是明白產值之所在，並聚焦精力在應該關注的範疇。
重塑溝通門檻意味著讓溝通的本質回歸在完成任務的具體要件——表達目標與具體請求。將溝通的時間放在更上位的對齊目標，以工具加速解決方案及減少技術專有名詞的障礙，正是重塑溝通門檻的意義。
新的風暴
在前面段落中，提及與AI協作其實是一種轉型的過程，它能降低跨領域、跨職能溝通門檻，更深遠的影響是在流程、價值與組織文化的重構及再設計。但凡涉及轉型，我們就必須來談談影響。
讓AI真的成為好隊友仍然需要給予團隊夥伴一些指引甚至培力（這個部分當然可以單獨拉出來寫一篇討論，儘管後續我很可能不會寫這樣的文章，但也暫先不多談這部分），但在此之外我們對待專業者的態度與定義也需要被思考。可以看到在生成式AI出現後，有更多關於專業者是否要「擁抱AI」以及一些專業是否會被取代的討論出現，也容易讓部分專業者因而對AI有排斥感。
與專業者的溝通以及如何看待AI產製內容的態度，這些都是非技術面上潛在的影響，這不一定構成「危機」，但實際上仍是回歸到對於價值、創造的想法與判斷。當我們對於人才的運用是工具、功能性的，對於品質的要求與理解也有限，很容易以「取代」看待——實際上也確實看到一些視角是AI可以讓企業用更少的人力而不只是在減少所花的時間上，這個問題包含了整體產業結構，企業商業模式與產值等多方元素，並非只是在使用者與團隊層面，但之於組織內部而言，我們仍然可以透過指引去釐清相關的權利義務，並設計合理的當責路徑。
這些問題每個點都可以再解壓縮深度討論，甚至包含著作權、資安等不同面向上都可以再著墨，在這篇文章中並不會特別強調這些面向，僅是提出轉型與改變意味著有不同方向的影響，這些都是我們應當覺察的。
敏捷來自流動
前面花了非常多的篇幅以溝通為例，實際上是在談導入AI是轉型，也是流程的再設計，而要成功完成這些事項，意味著要抓幾條主軸去思考與設計——資源、需求、時間、結構、團隊。
我們應認知到，這些面向其實是動態的，當在看似平靜的水面中投入小石子，也會引起漣漪，當引入新的工具，都會對這些面向形成不同的影響。在規模化中保持敏捷很重要的概念是認知到這些流動，在垂直與扁平間適應這些動態變化，而適應其實是從彈性與理解開始，要保有彈性意味著我們必須先知道什麼是不可放掉的，哪裡是我們的目的地。
以單點置換的思維去思考AI導入，那麼運氣不好的話反而形成阻礙；當以流動的思維來看待導入AI這件事，那麼就是前往目的地的另一條新道路。AI工具於團隊及組織，就像建立高架橋、開通隧道或地下道，建造的過程可能會有衝擊，需要說明與調整；有些人可能還是喜歡原路線，但有時也可以嘗試走走這樣的新道路，關鍵在於無論怎麼走，我們都要很明確地知道是要開去哪個位置，而不是為了建設而建設。